日本株

JALとANAを比較｜航空2社の違い・マイル・貨物・業績の見方

JALとANAホールディングスの違いを、2社の歴史、国内線・国際線、LCC、貨物、マイル経済圏、財務、株主還元から比較。航空会社の利益を動かす旅客需要、燃油、為替、座席利用率の見方も解説します。

公開：読了目安：約17分
保存一覧
日本株の業界研究第12回／全19回
目次13項目
文字サイズ

この記事を音声で聴く

自然な日本語音声で再生します。再生時に本文を外部サービスへ送信しません。

左の再生ボタンを押すと音声が始まります。

音声版ポッドキャストについて見る →

JAL（日本航空）とANAホールディングスは、日本の航空市場を支える2大グループです。どちらも国内線・国際線を運航しますが、生い立ち、グループ規模、LCC、貨物、非航空事業、財務の考え方には違いがあります。

　航空株は旅行需要の回復だけでなく、燃油価格、円相場、機材投資、災害・感染症で利益が動きます。本記事では利用者目線のサービス比較ではなく、企業・投資の視点から2社の歴史、収益構造、決算の読み方を整理します。

比較軸JALANAホールディングス
成り立ち1951年に国策会社として設立1952年に民間のヘリコプター会社として出発
基本像フルサービスのJALを軸にZIPAIRなどを展開ANAに加えPeach、貨物・関連事業を展開
国内線羽田を中心とする基幹路線と地方ネットワーク国内最大級のネットワーク
国際線JAL・ZIPAIR、共同事業ANA、国際線拡大、Peachとの役割分担
アライアンスワンワールド（2007年加盟）スターアライアンス（1999年加盟）
貨物貨物便再導入と旅客便床下貨物NCAのグループ化で貨物基盤を強化
主な確認点EBIT、財務規律、成長投資営業利益、機材・貨物統合、財務

【歴史編】JALとANAはどう生まれたか

　2社の違いを理解する近道は、生い立ちを知ることです。同じ「日本の大手航空会社」でも、出発点はまったく違います。

① 国が育てたJAL、ヘリコプター2機の会社から始まったANA

　JALは1951年8月、戦後初の民間航空会社として設立されました。1953年10月には日本航空株式会社法という特別な法律に基づく半官半民の特殊会社となり、長らく日本で唯一、国際線の定期便を運航する「日の丸エアライン」の役割を担います。国の後ろ盾を外れて完全民営化されたのは1987年11月です。

　一方のANAの前身は、1952年12月に設立された日本ヘリコプター輸送です。社名のとおりヘリコプターの運航から出発した純民間の会社で、1958年に西日本が地盤の極東航空と合併して全日本空輸となりました。国が育てた国際線のJALと、民間からたたき上げて国内線網を築いたANAという出発点の違いは、いまも両社の社風や事業構成に影を落としています。

② 45/47体制という「住み分け」の時代

　1970年（昭和45年）の閣議了解と1972年（昭和47年）の運輸大臣通達により、日本の航空業界には長らく「45/47体制」と呼ばれる役割分担がありました。JALは国際線と国内幹線、全日空は国内幹線とローカル線、東亜国内航空（後の日本エアシステム。2000年代にJALグループへ統合）は国内ローカル線を受け持つ、という国が決めた住み分けです。

　この体制は1985年に廃止され、規制緩和の時代へ移ります。翌1986年、ANAは成田―グアム線で悲願の国際定期便に就航しました。「JALもANAも国内線・国際線の両方を運航する」いまの姿は、実は40年たらずの比較的新しい形です。競争の歴史が浅い分、国際線ではJALの共同事業の蓄積、国内線ではANAの路線網と、それぞれの得意分野が残っています。

③ JALの経営破綻と再建

　2010年1月19日、JALは会社更生法の適用を申請して経営破綻しました。グループ3社合計の負債総額は約2兆3,000億円にのぼり、金融機関を除く事業会社として戦後最大級の倒産です。高コスト体質と不採算路線を抱えたまま、リーマン・ショック後の需要減少に耐えられなかったことが背景とされています。

　再建を指揮したのは京セラ創業者の稲盛和夫氏でした。不採算路線からの撤退、機材の入れ替え、人員削減と採算意識の徹底を進め、JALは2012年9月19日に東京証券取引所へ再上場します。破綻からわずか2年8カ月での復帰でした。現在のJALが路線別の採算管理や自己資本の厚さにこだわるのは、この破綻経験が原点にあります。

　投資家にとって重要なのは、「ナショナルフラッグの大企業でも倒産し得る」と歴史が示している点です。株主は上場廃止で大きな損失を被りました。減配しにくい企業の見分け方で説明した財務の確認は、固定費の大きい航空株では特に大切になります。

④ 年表で見る2社のあゆみ

年JALANA
1951年戦後初の民間航空会社として設立―
1952年―前身の日本ヘリコプター輸送が設立
1953年日本航空株式会社法で半官半民の特殊会社に―
1958年―極東航空と合併し全日本空輸が発足
1972年45/47体制で国際線・国内幹線を担当45/47体制で国内幹線・ローカル線を担当
1985〜87年完全民営化（1987年）45/47体制廃止を受け国際定期便就航（1986年）
1999年―スターアライアンス加盟
2007年ワンワールド加盟―
2010〜12年会社更生法申請、2012年に再上場―
2013年―持株会社制へ移行（ANAホールディングス発足）
2025年―日本貨物航空（NCA）を完全子会社化

【初級編】航空会社はどうやって儲けるのか

① 座席と貨物スペースを販売する

　旅客収入は「座席数 × 座席利用率 × 平均単価」で考えられます。便数を増やしても空席が多ければ利益は出にくく、満席でも値下げ販売が多ければ収益性は下がります。

　数字のイメージをつかんでみましょう。300席の飛行機を座席利用率70％、平均単価3万円で飛ばすと、1便の旅客収入は「300席 × 70％ × 3万円 = 630万円」です。ここから燃油費、人件費、着陸料などを引いた残りが利益になります。利用率が10ポイント上がるだけで収入は90万円増えるため、各社は予約の入り具合に応じて運賃を細かく変える工夫（レベニューマネジメント）に力を入れています。

　また、旅客機の床下には貨物を積めます。国際線は旅客と貨物の両方で採算を考えるため、半導体、医薬品、越境ECなど航空貨物の需要も重要です。

② 固定費が大きい

　航空機、整備、乗員、空港使用料、予約システムなど、飛ばす前から多くの費用がかかります。需要が落ちてもすぐに機材や人員を減らせないため、売上減が利益へ大きく響きます。

③ 燃油と為替

　ジェット燃料は大きな費用です。原油高は逆風ですが、燃油サーチャージ、ヘッジ、運賃改定で一部を補えます。燃油購入や機材代はドルの影響を受けるため円安もコスト増要因です。一方、訪日客の需要には円安が追い風となる場合があります。円安の記事のように、収入と費用の両面を見る必要があります。

【中級編①】JALの特徴

① 収益性と財務規律を重視

　JALは2010年の経営破綻と再建を経験しました。そのため、採算管理、現預金、自己資本、機材投資の規律が企業を見る重要な背景です。

　安全を最優先にしながら、路線別・便別の採算を管理し、フルサービスのJALと異なる価格帯のブランドを組み合わせています。

② ZIPAIRなど複数ブランド

　中長距離LCCのZIPAIRは、JAL本体とは異なる運賃・サービス設計で需要を開拓します。グループ内でブランドを分けることで、価格重視客とフルサービス客を取り込めます。

　ただし、同じ路線で顧客を奪い合わないか、ブランドごとの機材・人員を効率化できるかが課題です。

③ JALマイルと非航空領域

　マイレージは搭乗を促すだけでなく、カード、買い物、提携サービスから手数料を得る顧客基盤です。航空需要が変動しても、会員との接点を増やす効果があります。

　2026年公表のJAL Group Management Vision 2035では、航空を基盤に事業ポートフォリオを強くする方向を示しています。配当方針は継続・安定還元を掲げますが、燃油や地政学で業績予想が変わり得ます。

【中級編②】ANAホールディングスの特徴

① ANAとPeachの組み合わせ

　ANAグループはフルサービスのANAとLCCのPeachを持ちます。国内線・国際線でブランドと価格帯を分け、幅広い需要を取り込みます。

　国内ネットワークは強みですが、日本の人口減少で国内旅客の大幅な自然増は期待しにくく、国際線・訪日需要・貨物・非航空事業が成長の鍵になります。

② 貨物事業の強化

　ANAホールディングスは2025年8月、日本郵船から株式交換で日本貨物航空（NCA）の全株式を取得し、完全子会社化しました。2023年の合意発表から各国当局の審査などで延期が重なり、2年がかりで実現した買収です。貨物専用機の基盤が加わったことで、旅客便の床下貨物と貨物専用便を組み合わせた路線と輸送能力の選択肢が広がりました。

　一方、機材・システム・営業網の統合には時間と費用がかかります。統合効果が利益へどう表れるかを確認します。

③ 航空以外の事業

　旅行、商社、空港サービス、整備、デジタルなどを展開します。航空を支える機能であると同時に、外部顧客から利益を得られるかが重要です。

　2026～2028年度の中期戦略では、国際旅客と貨物を主な成長分野とし、DX、人材、航空機へ重点投資する方針です。

【中級編③】アライアンスとマイル経済圏

① ワンワールドとスターアライアンス

　国際線では、世界の航空会社が「アライアンス」と呼ばれる連合を組み、共同運航（コードシェア）、マイルの相互加算、ラウンジの共用などで協力しています。JALは2007年にワンワールドへ加盟し、ANAは1999年にスターアライアンスへ加盟しました。

　アライアンスが違うと、提携する海外の航空会社のネットワークも変わります。投資の視点で見ると、アライアンスや海外大手との共同事業は「自社の機材を増やさなくても世界の路線網を販売できる仕組み」であり、国際線の収益力を支える無形の資産といえます。決算説明資料で国際線の共同事業や提携拡大の記述を確認すると、成長戦略の方向が読み取れます。

② マイルは「会員経済圏」というストック型の資産

　両社ともマイレージ会員を軸にした経済圏づくりを進めています。提携クレジットカードの決済手数料、買い物やポイント交換による提携収入は、搭乗需要が落ち込む局面でも比較的粘り強い収益源です。コロナ禍では、飛行機に乗らなくてもマイルがたまる・使える仕組みの価値が改めて注目されました。

　投資家が見るべきは会員数や提携先の広がりに加え、マイルという「将来の無料搭乗の約束」がどれだけ負債として積み上がっているかです。マイルは会計上、将来のサービス提供義務として扱われるため、経済圏の拡大は収益機会と義務の両方を増やします。

【上級編①】2社の決算で見る7指標

① ASKとRPK

　ASKは提供座席キロ、RPKは有償旅客キロです。供給と実際の利用を距離込みで測ります。

② 座席利用率

　RPKをASKで割った値で、座席がどれだけ埋まったかを示します。高ければ良いとは限らず、運賃単価との組み合わせが重要です。

③ イールドと単価

　旅客1人・距離当たりの収入です。ビジネス客、訪日客、上位クラス、繁忙期の構成で変わります。

④ ユニットコスト

　座席供給1単位当たりの費用です。燃油を除いたコストも見ると、運航効率や人件費の改善が分かります。

⑤ 国際線・国内線・LCCの構成

　需要と競争環境が異なるため、全社旅客数だけでなく事業別に見ます。国際線は成長余地と為替・地政学リスクの両方が大きくなります。

⑥ 貨物単価と輸送量

　供給網の混乱時には航空貨物単価が上がる一方、海運正常化で下がる場合があります。世界の物流・資源需要との関係は、総合商社の記事も合わせると理解しやすくなります。

⑦ フリーキャッシュフローと機材投資

　新型機は燃費を改善しますが、巨額投資が必要です。営業キャッシュフロー、前払金、受領時期、借入を確認します。

【上級編②】コロナ禍と回復 ― 数字で見る景気敏感株の実像

① 2021年3月期の歴史的赤字

　新型コロナウイルスの感染拡大は、航空株のリスクが現実になった出来事でした。移動制限で旅客が消え、2021年3月期の最終損益はJALが2,866億円の赤字、ANAホールディングスが4,046億円の赤字と、2社合計で7,000億円近い過去最大級の赤字を計上します。JALの売上収益は前期から65％あまり減りました。

　両社とも配当を見送り、生き残りのために大規模な資本調達や機材の削減を行いました。株主にとっては、無配と株式価値の希薄化という形で痛みが及んだことになります。

② 回復後の2026年3月期

　その後は水際対策の緩和と訪日需要の回復で業績は立ち直りました。2026年3月期（2025年4月〜2026年3月）の連結業績は次のとおりです。

2026年3月期JALANAホールディングス
売上規模売上収益 約2兆125億円売上高 約2兆5,392億円
最終利益約1,376億円約1,690億円
位置づけ再上場後で最高の売上売上・営業利益・純利益とも過去最高

　売上規模ではANAホールディングスがJALを上回ります。ただしANAは商社や空港サービスなど航空以外の事業も連結に含む持株会社であり、この差がそのまま「航空会社としての強さ」の差とは言い切れません。利益の水準や順位は、燃油・為替・一時要因で年度ごとに変わり得ます。

③ 危機が残した3つの教訓

　コロナ禍が投資家に残した教訓は次の3点です。

  • 固定費の大きい航空会社は、需要の急減に対してとても弱い
  • 危機時には配当がなくなり、増資で1株の価値が薄まることがある
  • それでも移動の需要は数年単位で戻り得る

　配当性向が低めでも安心とは限らず、危機を乗り切れるだけの現預金と資金調達余力まで見る必要があります。

【上級編③】株主優待と配当の見方

　JAL・ANAとも、100株以上の株主に国内線の片道1区間を「株主優待割引運賃」で利用できる優待券を発行しています。割引率は対象普通運賃の50％で、もらえる枚数は保有株数や基準日によって変わります。国際線には使えません。

　注意したいのは、50％割引の対象があくまで普通運賃（フレックスなど）である点です。早期予約の割引運賃の方が安い場合もあり、「優待券1枚＝運賃半額分の価値」と機械的に考えるのは禁物です。優待の価値は、搭乗頻度や、直前でも柔軟に予約したいかどうかで人によって大きく変わります。使わない優待を額面だけで評価しないことが大切です。

　配当は利益、投資、財務健全性の後に決まります。航空会社は危機時に売上が急減し得るため、平時の配当性向だけでなく現預金と固定費を確認します。新NISAで高配当株を持つ注意点と同様、非課税でも休配・減配リスクは残ります。

【超上級編】航空の脱炭素

① SAFが中心的な選択肢

　SAFは持続可能な航空燃料です。既存機材や給油インフラを活用しやすい一方、供給量が少なく価格が高いことが課題です。

② 新型機と運航改善

　燃費の良い機材、軽量化、飛行経路最適化で排出を減らせます。しかし、機材納入遅延やエンジン点検問題は供給計画へ影響します。

③ コストを誰が負担するか

　燃料転換コストを運賃へ転嫁できるか、法人顧客が環境価値へ支払うか、政府支援がどうなるかが採算を左右します。

【番外編】航空株の主なリスク

  • 感染症、災害、テロ、紛争で需要が急減する
  • 原油高・円安で燃油費と機材費が増える
  • 機材納入遅延やエンジン点検で供給が減る
  • 空港混雑と人手不足で増便できない
  • 安全問題が信頼と運航へ長期影響する
  • 景気後退で高単価の出張・国際需要が減る

　航空は景気敏感ですが、観光・国際交流を支える社会インフラでもあります。インフレと長期投資で説明したように、需要が伸びてもコスト上昇を価格へ転嫁できなければ利益は増えません。

まとめ

  • JALは国策会社として生まれ、2010年の破綻・再建を経て財務規律を重視する
  • ANAは民間出身で国内網に強く、ANA・Peach、NCAを含む貨物基盤が特徴
  • 2社の住み分けは45/47体制の名残で、全面競争の歴史は1980年代以降と意外に浅い
  • 航空利益は座席数、利用率、単価、燃油、為替で決まる
  • ASK、RPK、イールド、ユニットコストを組み合わせて見る
  • コロナ禍では2社合計7,000億円近い赤字と無配を経験した
  • 機材投資と脱炭素は成長機会であると同時に資金負担
  • 優待や配当だけでなく、危機時の現預金と固定費を確認する

※本記事は情報提供を目的とし、特定銘柄の売買を推奨しません。

よくある質問

Q. JALとANAはどっちが大きい？

　売上規模ではANAホールディングスが上回ります。2026年3月期はANAホールディングスの売上高が約2兆5,392億円、JALの売上収益が約2兆125億円でした。ただしANAは航空以外の事業も含む持株会社で、利益の水準や順位は年度によって変わることがあります。詳しくは本文の【上級編②】をご覧ください。

Q. JALとANAの違いは？

　出発点と得意分野が違います。JALは国策会社として国際線を担って生まれ、2010年の経営破綻を経て財務規律を重視する会社になりました。ANAは民間のヘリコプター会社から成長して国内線網を築き、貨物や非航空事業へ手を広げています。アライアンスも、JALはワンワールド、ANAはスターアライアンスと分かれています。

Q. 航空株はなぜ景気敏感株と呼ばれる？

　収入が景気や社会情勢で大きく変わる一方、機材や人件費などの固定費を急に減らせないためです。コロナ禍の2021年3月期には、JALとANAの合計で7,000億円近い最終赤字となりました。利益が動く仕組みは本文の【初級編】で説明しています。

Q. JALとANAの株主優待は何がもらえる？

　どちらも100株以上で、国内線片道1区間を対象普通運賃の50％割引で利用できる優待券がもらえます（枚数は保有株数や基準日で変わります）。早期予約の割引運賃の方が安い場合もあるため、額面ではなく自分の利用実態に合わせて価値を判断しましょう。

Q. JALはなぜ経営破綻したのですか？

　高コスト体質と不採算路線を抱えたまま、リーマン・ショック後の需要減少に直面したためです。2010年1月に会社更生法を申請し、負債総額は約2兆3,000億円と事業会社で戦後最大級でした。稲盛和夫氏のもとで再建を進め、2012年9月に再上場しています。経緯は本文の【歴史編】にまとめました。

参考リンク（出典）